La Cultura no se negocia 

          Una frase del legendario gurú del management, Peter Drucker decía: “La cultura se come a la estrategia para el desayuno”. Esto significa, más o menos, que una mala cultura en un equipo puede hacer fracasar hasta la mejor de las estrategias.

          No había leído a Drucker cuando en el año ‘96 fundé Barcelona/04. Una de las razones que me había impulsado a hacerlo fue la de trabajar en un lugar que tuviera unos valores de los cuales me sintiera orgulloso. “Mi” empresa tenía que “respirar” calidad; buen trato; buena fe; diversión; trabajo duro; ganas de crecer en todo sentido y una calidad de atención al cliente superlativa. 

          Estaba decidido a "dejar el alma", como hacemos todos los emprendedores, y hacer lo que hiciera falta para lograr que este espíritu se mantuviera en el tiempo. Todos quienes trabajaron conmigo esos años saben que era muy flexible, en casi todo, pero que esos temas no se negociaban. 

Mayor valor para el cliente, mayor crecimiento 

          Empezamos vendiendo software en forma simple; pero, al tiempo, la necesidad de competir contra empresas mucho más poderosas nos fue llevando a ofrecer un software totalmente configurable y proyectos muy potentes, en los que nos adaptábamos a cualquier necesidad que pudiera plantearnos el cliente. Al fin y al cabo, necesitábamos ganar mercado y sobrevivir. 

          Y así lo hicimos. Nuestra flexibilidad nos ayudó a crecer muchísimo y competir con éxito contra monstruos como IBM, HP, CA y Microsoft, entre muchos otros. Estábamos logrando lo que parecía impensado.

          Si hubiésemos podido terminar la película en ese momento, sin duda hubiera sido una con final feliz, a lo Hollywood.

Y esto, ¿escala? 

          Casi sin darnos cuenta, fuimos pasando de un nivel de satisfacción de los clientes altísimo a tener muchos reclamos respecto a los tiempos de implementación y a la calidad de nuestro soporte técnico. Por otra parte, como buena empresa de software necesitábamos seguir creciendo, pero no cualquiera podía vender esos proyectos tan profundos y, por lo tanto, nos era muy difícil conseguir más gente y socios de negocio que pudieran hacerlo. 

          De a poco nos iba costando más y más escalar, implementar y dar soporte. Casi nada.

¿Pero dónde está el problema?

          Hablaba cada día con todo el mundo para ver qué estaba pasando y solía escuchar todo tipo de frases:

—Hay que contratar gente con mayor capacidad técnica

—No, no; tiene que ser menos técnica y más orientada a la atención al cliente

—pero si lo que fallan son los procesos

—empecemos por las ventas, porque si no…

—¡necesitamos otra actitud en el equipo! 

          Una pesadilla especialmente para mí, si recuerdan mis aspiraciones del comienzo.

          Lo más difícil era que, de golpe, estábamos con demasiados problemas juntos. Pero teníamos un equipo con mucha energía y fuimos, entre todos, atacando cada problema de cada área con paciencia y persistencia.

          El asunto era que, si bien mejorábamos, no veíamos un cambio sustancial en la situación. 

Cada vez peor… 

          Un día, subo al piso de soporte técnico a hablar de uno de los muchos casos que nos tenían a maltraer, y escucho casualmente una conversación de ingenieros muy jóvenes: 

—El problema es que los clientes suelen ser muy limitados —decía uno.

—No son limitados: ¡son estúpidos! —le contestaba otro. Entre muchas otras cosas que prefiero olvidarme.

          No pude evitar meterme; enojarme; reprocharles lo que estaban diciendo y hacerles ver que estábamos en un momento donde recibíamos muchas quejas; justamente por nuestra mala atención. Me fui muy frustrado.

          Lo que no me entraba en la cabeza, era que a muchos de esos chicos los había seleccionado personalmente, y estaba seguro de que eran buenas personas; excelentes profesionales; tenían una buena actitud y ganas de ayudar. ¿Serían demasiado técnicos e incapaces de lograr empatía con un cliente en problemas? ¿O había algo más?

          Poco tiempo antes, en una de las tantas iniciativas tendientes a solucionar ”el problema”, habíamos creado un área de Customer Experience y aproveché para reunirme con Maia que estaba a cargo del área. Le pregunté cómo lo veía. Su respuesta me sorprendió mucho:

— Es lo que te vengo diciendo, que tenemos un problema grave. Igual, no te preocupes por que vayan a tratar mal a la gente; porque el teléfono directamente decidieron no atenderlo.

           Sinceramente pensé que Maia estaba exagerando…

A grandes males, grandes remedios

          Al día siguiente, decidí hacer un “careo” entre Maia, Nicolás—a cargo en forma interina del área de Soporte Técnico— y Juan Pablo, un ingeniero brillante, y muy buena persona, quien estaba realmente en el día a día.

—Nosotros atendemos siempre el teléfono. No se Maia como pudiste decir eso. —dijo Nicolás

—Dije eso, porque es exactamente lo que sucede. Me da la sensación que no estamos queriendo ver los hechos.

          Siguió el debate un rato, hasta que aproveché una pausa para hacerle una pregunta directa a Juan Pablo que miraba muy callado.

—Juan Pablo: ¿el teléfono se atiende o no?

—No. —dijo en forma terminante. —Hace un tiempo decidimos que no atenderíamos más el teléfono. —escuchamos los tres con asombro, pues no esperábamos tanta sinceridad.

—¿Y se puede saber por qué? —Le repliqué tratando de disimular la bronca

—Porque el software es demasiado complejo para la mayoría de los clientes, entonces hay gente que nos llama y nos tiene horas al teléfono para que los capacitemos y, por otra parte, se nos acumulan los casos. No tenemos alternativa.

          No lo podía creer. Sentía que éramos un desastre. En ese momento me vino a la mente que habíamos puesto líneas rotativas en exceso para que el teléfono nunca diera ocupado. Y que teníamos horario extendido con distintos turnos de soporte en la oficina, para poder atender mejor a los clientes. No podía dejar de sentirme aún más inútil. Nada alcanzaba.

Disonancia Cognitiva

          Definitivamente el problema no eran las personas; ni los procesos; sino el nivel de complejidad. Queríamos dar lo mejor a nuestros clientes, pero el efecto que terminábamos consiguiendo era otro.

          ¿Y qué le había pasado a nuestro equipo? ¿Habían perdido sus valores?

           Creo que la psicología lo define muy bien cuando habla de Disonancia Cognitiva: Cuando experimentamos una tensión o frustración interna respecto a nuestros propios valores, necesitamos resolverlo de alguna u otra forma. Por lo general lo hacemos agregando nuevas creencias o justificaciones para poder soportarlo:

–¡Los clientes tienen un nivel bajo!

–En realidad, ¡el teléfono ya casi no se utiliza!  

          En síntesis, la complejidad y la frustración por no poder hacer lo que sentíamos había transformando nuestro sistema de creencias y nuestra cultura.

          Problemas para vender; para implementar; para dar soporte y la cultura rompiéndose. Era evidente que había que hacer algo y rápido.

¿Y si resolvemos lo que realmente hay que resolver?

          En ese momento nos dimos cuenta de que la Estrategia de tener un producto tan configurable y adaptable a cada cliente, que nos había llevado a competir en las grandes ligas, en realidad nos estaba trayendo más problemas que satisfacciones.

          Habíamos intentado cambiar casi todo, pero nunca la Estrategia que nos había dado tantas satisfacciones. Eso no se podía tocar, ya que todo nuestro discurso, nuestra estructura y todo lo bueno que habíamos conseguido estaba basado en ella.

          El genial Eliyahu Goldratt, en su libro La Decisión, explica mejor lo que nos había pasado cuando dice: “Los sistemas tienen que ser “inherentemente simples” y, cuando hay muchos problemas, debemos abordarlos convencidos que hay una única causa raíz que lo está “rompiendo” todo y que no queremos ver, mientras el resto son efectos no deseados”.

          La teoría de Goldratt fue la que nos ayudó a encontrar la respuesta: No teníamos la menor idea de cómo cambiar la Estrategia, pero sabíamos que ésa – nuestra Estrategia– era la causa raíz y estábamos decididos a buscar y buscar hasta encontrar la respuesta.

Una nueva Estrategia: ¿en qué podemos ser buenos realmente?

          Dentro de esa búsqueda habíamos empezado a hacer unas reuniones con gente de diversas áreas, a las que pomposamente llamábamos de “Inteligencia de Mercado”. 

          Un día, Sergi, un Ingeniero brillante, que en ese momento era el director comercial de la empresa, dio en el clavo: 

– En el ochenta por ciento de los casos estamos implementando sólo dos o tres tipos de proyectos similares entre sí. Podríamos crear dos o tres módulos que tuvieran pre-configurada una forma estándar de hacerlos, más acotada y que haga todo mucho más simple.

          Las reacciones de los más técnicos fue enseguida de desaprobación:

– Y si el cliente no quiere el estándar?

– ¿Y el otro veinte por ciento?

– ¿Cómo vamos a limitar un producto y ofrecer menos de lo que podemos?

         A lo que Sergi les replicó:

– ¿Pero no lo ven? Implementaríamos más rápido, con menos servicios y el soporte sería más fácil. Los clientes tendrán que renunciar a algunas cosas; pero los proyectos igual serán muy potentes porque habría un montón de conocimiento incorporado.

          No había caso. Sergi tenía todo el público en contra, excepto a mí, pues me había parecido fascinante su propuesta, si bien no terminaba de imaginármela en la práctica. Aproveché la situación para dar un corte a la reunión y pedirle a Sergi que preparara un boceto así lo veíamos en la próxima.

¡Eureka, lo tenemos!

          En la siguiente reunión, Sergi trajo unos bocetos que para mi gusto eran excelentes. Pero que el resto seguía resistiendo enérgicamente. Al terminar, nos quedamos solos con Sergi comentando el resultado:

– ¡Me querían matar! –dijo Sergi. –¿Tú cómo lo ves? ¿Crees que podemos hacer unos módulos de estos?

– ¡Está espectacular tu idea! –le respondí. –Estoy convencido que tiene que ser la base de la nueva estrategia. Tenemos que crear un nuevo producto a partir de esto, y sólo vender eso a los nuevos clientes. Vamos a dar vuelta todo.

– Parece que te gustó de verdad. ¿Y qué haremos con los técnicos; y los clientes; y tu socio que es amante de que el producto sea lo más flexible del mundo?

– Él sabe que esa flexibilidad hoy nos está matando y el equipo; y los clientes; en el fondo también”. 

          Y así comenzamos el operativo “persuasión”, que sabíamos que iba a ser duro; pero estábamos convencidos de que el nuevo producto podía ser un éxito y el equipo lo terminaría adoptando. Dejo para otro artículo el detalle del proceso que siguió de ahí en más hasta que logramos hacer el cambio de estrategia.

Recuperar la cultura 

          Una de las cosas que más me gustaron al hacer ese cambio, fue encontrar un camino para recuperar nuestra cultura y poder sentirnos de nuevo orgullosos de la empresa en la que trabajábamos.

          Si tuviera que resumir en una sola cosa el aprendizaje que me dejó esta historia, me quedo con la síntesis que hacen Frances Frei y Anne Morriss en su libro Uncommon Services:

Diseño x Cultura = Servicio de Excelencia

          El “Diseño” es el Sistema Estratégico que tiene una empresa. Si éste es potente; realista y orientado al cliente, cuando lo combinamos con una gran cultura, se produce un efecto multiplicador que hace que logremos resultados extraordinarios y un servicio de excelencia.

Sobre el Autor

Carlos Pédéflous  

Carlos es fundador de Avantegia y un apasionado por ayudar a los Líderes a hacer sus empresas más competitivas. Es Licenciado en Ciencias de la Computación, y tiene más de 20 años creando, haciendo crecer y dirigiendo empresas de software en distintas partes del mundo.