El “Gran Escape”

La Aventura del Poseidón es una vieja película en la cual un barco queda dado vuelta en medio del océano. El agua va inundando todo, piso por piso en forma inevitable, mientras un grupo de pasajeros lucha en forma desesperada contra el tiempo por subir nivel por nivel y evitar morir ahogados.

Una sensación similar tuve el día en que nos dimos cuenta de que si no transformábamos nuestro equipo y la estrategia de nuestra empresa, estábamos acabados.

El nicho perfecto y el “viento de cola”

A principio de los ‘90 el computador AS/400 (actualmente IBM i) tenía un éxito arrollador. Nosotros en Barcelona/04 desarrollábamos y comercializábamos software en forma exclusiva para esa plataforma. Vendíamos a los departamentos de informática con muchísimo éxito, logrando tener una marca muy respetada asociada a esos computadores. 

Nuestras ventas eran en su mayoría telefónicas. Muchos clientes probaban los productos sin nuestra intervención para luego enviarnos los pedidos por fax, cuyo sonido disfrutábamos. El costo de venta era bajo y los beneficios altos.

Fue además una época gloriosa para el mercado informático, ya que se popularizaba Internet, surgían las “puntocom” y la adopción de las computadoras personales se tornaba imparable. Las inversiones en tecnología crecían en forma exponencial.

Y de repente el cielo se oscureció

Todos los emprendedores de alma sabemos que en cualquier momento se puede venir la tormenta. Y se vino…

Poco a poco, en forma imprevista, la marcha triunfal del AS/400 se fue deteniendo. Las inversiones de las empresas en aplicaciones para la plataforma cayeron en forma abrupta. Empezaba a desintegrarse nuestro nicho, complicarse nuestras ventas y ponerse todo en peligro.

Las áreas de negocio, luego de la crisis de las “puntocom” y las profecías incumplidas que predecían catástrofes con caídas en los sistemas al empezar el año 2000, comenzaron a confiar cada vez menos en sus equipos técnicos y a involucrarse más en las decisiones de compra. El trabajo de justificar las mismas se volvió cada vez más sofisticado.

En ese momento teníamos dos empresas independientes: Tango/04 en Barcelona que había creado mi amigo Raúl Aguirre, y Barcelona/04 en Buenos Aires que yo había creado un poco más tarde para vender los productos que fabricaban ellos, entre otros.

Al estar uno de nosotros en Buenos Aires, las ventas de Argentina habían pasado a ser una parte importante de nuestros negocios. Lo malo es que en el año 2001 se produjo una crisis tremenda en este país y todo estalló por el aire. ¡Bingo!

Si por las razones que contaba antes nos costaba vender en todo el mundo, en un lugar como Argentina se volvía imposible. 

La situación era de extrema complejidad y necesitábamos urgentemente buscar un nuevo rumbo. 

¿Quién se ha llevado mi queso? Seguro que no debe estar muy lejos

El primer intento de cambio consistió en enfocarnos en la monitorización de servidores. Habíamos creado un producto para monitorizar el AS/400 a mucho detalle. Pensábamos que un producto más profundo nos ayudaría a vender en la base instalada.

Como necesitábamos de manera desesperada ampliar nuestra oferta, Raúl que era el visionario tecnólogo y como tal bastante “excéntrico”, había decidido desarrollar un producto para monitorizar Servidores Windows.

Recuerdo como si fuera hoy el siguiente diálogo entre nosotros:

—Carlos, ¿Cómo van las ventas?

—Me parece que vamos en la dirección contraria —observé—. La monitorización de AS/400 es muy completa; pero nuestros clientes ni terminan de entender todo lo que ofrecemos, ni saben como justificarla internamente, y se la pasan pidiendo descuentos

—Y el producto de Windows: ¿No nos está ayudando?

—¡No, Raúl! Es ultra-básico, y existen montones de productos de monitorización muchísimo mejores que el nuestro para esa plataforma. ¿Cómo te imaginaste que íbamos a vender eso?

—¡Qué se yo! Esperaba que te inspiraras y me dieras la solución

—Ahora me quedo más tranquilo. —dije, en forma irónica, quedándome más frustrado aún

Era evidente que no sabíamos cómo venderlo. En cambio, el fracaso era estrepitoso.

Si vamos a soñar, soñemos a lo grande

Un día, como era su costumbre, apareció Raúl saltando exaltado:

—¡Buenísimas noticias! Agregamos un lenguaje propio, el ALEV, dentro del producto para configuraciones avanzadas; y más adelante permitiremos que los clientes agreguen programas en Phyton. Está quedando un producto súper flexible. ¡Esto es fantástico!

—A mí me parece que hablamos en dos idiomas. —repliqué—. Tenemos algo buenísimo para AS/400 pero nadie entiende cómo sacarle provecho. Y para el resto de las plataformas nos piden de todo, y no tenemos nada. ¿Para qué nos sirve hacerlo programable?

—Raúl, sin siquiera escucharme, continuó con su entusiasta relato— Y en el resto de las plataformas iremos mejorando de a poco. Me imagino que vamos a competir con Tivoli (IBM); Unicenter (CA); HP Openview (HP); BMC y los que vengan; y le vamos a poder ganar a quien sea!

—Pero Raúl: si son empresas gigantes y tienen de todo! ¡Estamos a años luz!

—¡Uf, qué tipo mala onda! 

Siempre admiré la auto-confianza infinita de Raúl, pero esta vez sentía que íbamos directo a chocar contra un muro. Esos rivales eran totalmente inabordables para nosotros.

Venta consultiva: ¿y si cambiamos la forma de vender?

Un día, mientras me devanaba los sesos sobre cómo escapar del Poseidón antes de que nos tapara el agua, llegó a mis manos un ejemplar de un libro de venta consultiva que me pareció excelente y que nos inspiraría para hacer un cambio drástico.

Era el SPIN Selling, de Neil Rackham, quien había analizado durante diez años treinta y cinco mil ventas corporativas. Mostraba los errores que cometía la mayoría y explicaba un método para abordarlas con mucho sentido común e inteligencia.

En forma muy directa decía que, en este tipo de ventas, los mejores vendedores no tenían que ser buenos ni en el cierre de ventas; ni en el manejo de objeciones; ni haciendo preguntas abiertas. En cambio, sostenía, que los grandes vendedores eran quienes entendían a fondo los problemas particulares de cada cliente y lograban “aumentar el Valor Percibido”, caso por caso.

Decisión anti intuitiva: a pelear contra los más grandes

A pesar de que parecía una misión suicida, Rackham nos estaba mostrando un camino para ir a competir con los grandes, como Raúl quería.

Los productos de estos “grandes” tenían de todo pero, justamente por eso, eran muy complejos y caros, con una baja tasa de éxito en las implementaciones. Por supuesto, empezaríamos en los mercados de habla hispana que para ellos eran más lejanos. 

La clave no estaba sólo en hacer venta consultiva, sino en hacerlo en profundidad y con convicción absoluta. Sabíamos que en ese momento nuestra competencia no lo hacía. Ese tenía que ser nuestro caballo de Troya para poder meternos en ese mundo.

Hay que dar vuelta todo

El cambio implicaba dejar de recitar las funcionalidades de nuestro producto donde nos sentíamos muy cómodos y, por el contrario, debíamos intentar comprender a fondo las operaciones y los problemas diarios de los clientes y así, lograr ayudarlos.

Esta situación implicaba cambiarlo todo: los equipos de venta y pre-venta tenía que tener otras habilidades y necesitábamos crear un área de servicio. También teníamos que aumentar los precios, lo cual parecía una locura, ya que los costos de ventas y servicios se incrementaban.

Además, teníamos que lograr que los clientes nos dieran tiempo para hablar e investigar sus problemas, pero sobre todo, para convencerlos de que no éramos solo especialistas en AS/400, como hasta ese momento siempre habíamos dicho, pues casi ya no se invertía en productos que fueran solo para esa plataforma.

A todo o nada

Estaba convencido de que teníamos que ir por ese difícil camino; pero me faltaba la opinión de Raúl. Cuando se lo dije, raro en él, se puso extremadamente serio:

—¿Sabés que con esto que proponés arriesgamos todo, no? ¿Quién es el loco ahora? — me dijo preocupado.

—No te preocupes. Lo voy a hacer solo para Barcelona/04 en Argentina. Ahí, si no cambiamos rápido, nos fundimos —le anticipé.

Raúl se quedó pensativo por unos segundos. De repente dejó atrás la cara de preocupación y recuperó la iniciativa y la excitación:

—¡De ninguna manera! ¡Esto lo vamos a hacer juntos! ¡Creo que es el momento de fusionar ambas empresas, y que lideres esta locura para todo el mundo!”

—¡Pero así exponemos también a la oficina de Barcelona! ¿Te diste cuenta que naciste sin sentido común?

—Algo parecido me han dicho antes. ¡No nos va a parar nadie!”

Raúl, que siempre confió mucho en su instinto, decidió doblar la apuesta. Esto fue clave porque más tarde necesitaríamos a toda la empresa enfocada y unida para intentar tener éxito.

Saliendo del nicho: el camino inesperado 

Al principio, las charlas con los clientes eran muy difíciles. No sabíamos cómo encarar las conversaciones para que fueran productivas. La convicción de ir por ese camino, y el estar todos los días intentándolo, hizo que empezáramos a vender y a aprender el oficio.

De todas formas el nivel de ventas no era suficiente, y notábamos que los clientes seguían teniendo muchas dificultades para justificar los proyectos.

Un día, nos tocó perder una venta en Chile contra uno de nuestros competidores:

— Dicen que nuestra competencia tiene un producto mucho más orientado a gestionar los Servicios de Negocio, y que eso les ayuda a justificar mejor el proyecto. —nos explicó Rodrigo, quien estaba en ese momento a cargo de la oficina que teníamos en ese país.

Nos habían ganado, pero sabíamos que, luego, nuestra competencia no implementaría lo que habían prometido.

Después del shock inicial, nos dimos cuenta que ésta era la oportunidad que estábamos esperando. Nosotros teníamos confianza en poder hacerlo de verdad, y a partir de ahí, enfocamos nuestras charlas con los clientes para buscar que los resultados de los proyectos tuvieran un impacto mucho mas directo en el negocio.

Y el Phyton y el ALEV pasaron a ser muy importantes…

Tiempo después, ya no monitorizábamos solo servidores, sino el proceso de autorización de una procesadora de pagos; las cotizaciones en línea de una empresa de seguros; la banca electrónica; o también cubríamos las regulaciones más críticas de seguridad informática, sujetas a multas millonarias. También fuimos haciendo crecer el producto en esa dirección para que tuviera tableros visuales y reportes que pudieran utilizar las áreas de negocio.

Este tipo de proyectos nos hacían llegar, muchas veces, a los cargos más altos de las áreas de informática y también a las áreas de negocios, como fue el caso de una importante procesadora de pagos holandesa que instaló pantallas por toda la empresa con nuestros tableros para que todo el mundo viera el estado de los procesos críticos.

En ese tipo de proyectos, que fuésemos especialistas monitorizando Windows, Linux u otras plataformas era irrelevante. En cambio, el ALEV y el Phyton de Raúl eran fundamentales para las necesidades específicas que descubríamos.

Lo que parecía imposible fue posible

Durante esos años, implementamos cientos de proyectos en todo el mundo y el AS/400 dejó de ser relevante. Cada año hacíamos un evento internacional donde nuestros clientes, como la empresa holandesa, mostraban con orgullo cómo sus proyectos de monitorización habían ayudado a mejorar sus empresas y a ellos mismos.

Unos años después, el Gartner Group, la empresa más grande de investigación y asesoramiento en tecnología del mundo, nos incluyó en su “cuadrante mágico” entre las doce mejores empresas del mundo en monitorización.

Convicción absoluta

Como conclusión, tengo que decir, que el momento tan difícil que pasamos fue clave en este proceso; porque fue el que hizo que sintiéramos, como en el Poseidón, que el agua nos iba a tapar. Esto, al final, fue lo que nos hizo ir a fondo, contra viento y marea, dejando atrás todo lo que veníamos haciendo.

Sin una convicción absoluta este cambio de estrategia nunca habría funcionado.

Sobre el Autor

Carlos Pédéflous  

Carlos es fundador de Avantegia y un apasionado por ayudar a los Líderes a hacer sus empresas más competitivas. Es Licenciado en Ciencias de la Computación, y tiene más de 20 años creando, haciendo crecer y dirigiendo empresas de software en distintas partes del mundo.